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70000家門店,人均年利過百萬,全球最大便利店的秘密是什么?

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■?編輯? 狂人 | 營銷狂人(HLW3600)

■?來源?|?華商韜略(hstl8888 )文/李延磊

 

1974年,日本第一家7-ELEVEN便利店在東京開業。

如今44年過去,這家便利店已裂變成70000家,成為全球最大連鎖便利店。2016財年,7-ELEVEN人均創造利潤116萬人民幣,阿里為117萬人民幣,而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬人民幣。

一家傳統的零售店,是如何在互聯網電商的沖擊下,不但生存了下來,還做到超越沃爾瑪比肩阿里的業績?

01

美國血統的7-ELEVEN

上世紀70年代初,日本大型零售商伊藤洋華堂,在超市業務上遭遇社區小販賣店見縫插針式的蠶食,業績開始下滑。

為了擺脫這種局面,公司派鈴木敏文等人前往零售業發達的美國“取經”。在那里,他們走訪了眾多零售店,很快就有了新發現。

在一家外表毫不起眼的小店里,鈴木敏文看到了琳瑯滿目的日常雜貨,顧客幾乎所有的日常需求都能夠在這里得到滿足。

這讓有著近十年零售行業經驗的鈴木敏文也大開眼界,并且興奮不已。

鈴木敏文走進的這家小店,正是7-ELEVEN連鎖店。

這家1927年成立于美國德克薩斯州的連鎖店,最初不叫7-ELEVEN,而叫南方公司,其經營的業務也并非百貨,而是一家制冰公司。

后來,在顧客的建議下,店內才開始賣面包、牛奶等食物,沒想到大受歡迎,所售產品也越來越豐富,幾乎涉及人們日常生活的所有必需品。

1946年,為了方便人們的購買,連鎖店的營業時間延長為早7點至晚11點,公司也改名為7-ELEVEN。到鈴木敏文到美國考察時,7-ELEVEN在美國已經開了4000家店。

回到日本后的鈴木敏文,對7-ELEVEN的經營模式念念不忘,在深入了解之后,他向公司提議將7-ELEVEN引進日本,但遭到其他人的激烈反對。

在反對者看來,當時的小型商店日子也不好過,正紛紛關門,引進便利店豈非自尋死路?

但鈴木敏文并沒有停留在表面,而是親自下一線去調查、走訪,最后總結出小型商店紛紛關門的原因,不是因為沒有需求,而是沒有站在顧客的立場上考慮問題,對市場需求的變化反應遲鈍。

一個典型的例子,顧客通常只在下班后、周末或節假日,才有時間去商店買生活用品,但小型商店的營業時間正好跟顧客上班時間重合,周末還停業。

另一方面,顧客希望購買有品質的商品,但小型商店卻不做調研,錯誤地認為顧客喜歡廉價商品,甚至將其等同于暢銷品。

競爭對手的錯誤,就是自己的機會。

鈴木敏文據此對公司董事會展開游說,但美國總部一開始并不看好,甚至開出了高昂的加盟費,并要求八年內做到1200家。

這讓華堂總部很不爽,鈴木敏文苦口婆心,只換來一半的資金支持,另一半他不得不搭上自己的存款。

就在鈴木敏文賭上自己的積蓄,準備大干一場時,第一次石油危機又不期而遇,日本經濟出現戰后第一次負增長。

許多商店在大蕭條中紛紛關門,而鈴木敏文卻在東京開出了日本第一家7-ELEVEN。

02

毫不妥協的顧客思維

店雖然開起來了,但鈴木敏文對于怎樣經營這種百貨店卻毫無頭緒。

盡管他曾親赴美國學習,但對方除了扔給他一本厚厚的初學者入門手冊外,最核心的管理、營銷、物流等卻只字未提。

既然對方不教,那就只有自己摸索。對美國式7-ELEVEN管理求而不得的鈴木敏文開始了本土化的探索,而他的邏輯基于一個樸素的道理:

對任何企業來講,產品都是核心,而要做好產品,就必須挖掘顧客的需求,并最大化地滿足這種需求。

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“我雖然不善于聊天,但卻能以己度人。”這種站在他人立場上考慮問題的思維,最終幫助鈴木敏文探索出以客戶為中心的經營理念,最終重塑了7-ELEVEN的基因。

年輕時候在出版社工作過的鈴木,在出版社的研究所進行過一些統計學和心理學的學習,這對他之后經營7-Eleven起到很大幫助。

心理學在鈴木從顧客立場考慮問題、揣摩顧客心理方面起發揮了很大的作用。而統計學則在數據驅動門店運營方面,起到關鍵性作用。

先說前者,書中舉了一個7&I集團下伊藤洋華堂的營銷活動的例子:

5%消費稅返還活動,為什么比降價10%給力?

1989年的日本,經歷了長期的經濟低迷,而日本政府開始推行3%的消費稅政策,進一步打擊了消費市場。經過一段漫長的時間,民眾才稍微恢復了一些消費意愿,政府又立即將消費稅提高至5%,自此消費市場一蹶不振。當時鈴木敏文向董事會提議,開展返還5%消費稅的促銷活動。董事會聽到覺得非常可笑,那時市場上即使降價10%都無人問津,區區5%的促銷能有什么效果?

而鈴木認為,顧客抱有不滿情緒的根源來自消費稅上漲,因此如果以返還消費稅的方式推廣,一定能迎合顧客的情感訴求,令他們在心理上更容易接受。

雙方據理力爭后各退一步,董事會同意先以北海道為試點開展活動。結果一經推出,顧客反響熱烈,營業額同比去年增長75%,一周后公司立刻決定把活動推至全國。

用戶的消費心理,是一個很復雜且微妙的過程。決定是否消費,很多時候并不是最表面那個一眼就能看到的原因。關于這點,還有一個經典的例子:

經濟低迷中推出高價飯團,為什么反而熱銷?

在日本通貨緊縮的年代,各個公司都陷入了大幅降價的惡性循環,大打價格戰,然而7-Eleven卻反其道而行。

以飯團這個品類為例,當時各大公司都推出了100日元的低價飯團,非常熱銷,但隨著時間熱銷現象逐漸褪去,7-Eleven的產品研發負責人理所當然的提議:推出比100日元更低價的飯團,他從100日元飯團的熱銷推測“不景氣的大環境下,消費者更喜歡價格低廉的產品”。這是很正常的思維模式,聽上去沒有什么問題。

但鈴木從另一個角度看待這個問題:在產品過剩、消費飽和的時代,相比價格高低,產品是否具有新的價值才是決定購買的關鍵。最終,售價200元的高品質飯團問世了,嚴選海苔、大米及餡料加上精致的日本紙包裝,受到了消費者的追捧,令當年飯團類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數。

銷量低是由于降價力度不夠,經濟不好所以民眾喜歡更便宜的東西,這都是很容易想到的、聽上去很合理的結論,然而事實很多時候并沒有那么簡單,背后還有更深層次的因素決定著消費意愿。比如特定社會環境下用戶心理、情感上的訴求,以及對產品新價值的追求等等。

鈴木一直認為,7-Eleven真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店,而是不斷變化的用戶需求。

現如今很多企業,一方面容易被競爭對手打亂腳步,看到別人打折自己也打折,看到別人送紅包自己也趕緊送紅包,扎堆把所有的傳統節日都硬生生過成了購物節,可手段來回就那幾樣,消費者早已失去新鮮感。

另一方面,很多管理者熱衷于追求捷徑,總希望以超低的成本獲取爆發式的增長,選擇性無視被媒體大肆宣揚的熱門案例中,存在的概率問題和幸存者偏差,將本該用來打磨產品的時間和精力,押注在了營銷上。因此,具有新價值的產品鮮有出現,取而代之的是一個個概念炒作、營銷事件。這些只能取得短期效應的做法,讓眾多產品在短暫獲取了大眾眼球之后,又如同一陣風迅速的消失在用戶的視野。

短視和本末倒置的思維,讓這些企業生存在一種非常焦慮的狀態。每天盯著競爭對手,坐立難安。每天追著熱點,手忙腳亂。反而像7-Eleven這樣清楚顧客需求,始終站在顧客立場考慮的企業,無論在什么樣的大環境下,都能夠淡然處之。

03

極致的單品管理

在零售行業,打價格戰是一種常態。

從上世紀90年代開始,日本經濟陷入了長達數十年的蕭條。在低迷的市場環境下,大多數便利店為了求生存,紛紛降價打折,以求殺出一條血路。

但鈴木敏文并沒有隨大流,而是像以往一樣,潛心于市場調研。

經過觀察,他發現,零售市場上的商品是斷檔的。一方面,市場上充斥著大量的廉價低質產品,商家為此爭得頭破血流;另一方面,顧客對高品質商品的需求卻始終得不到滿足。

基于這樣的觀察,鈴木敏文決定反其道而行之,不但不盲目跟風打折降價,反而推出價格更高的產品。當然前提是,要用更好的品質、更好的口味和服務,去滿足甚至超越顧客對產品的期待。

以日本人最喜歡的主食之一飯團為例。

市場上大多數商家,按照慣性思維,賽著推出便宜飯團,從100日元降到80日元。

而7-ELEVEN卻在100日元特色飯團的基礎上,推出用高端食材制作、精致紙包裝的黃金鮭魚飯團,售價達170日元。盡管價格不菲,但因為滿足了顧客對品質的要求,最終實現口碑和業績雙贏。

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“審視每一件商品,仔細思考”,鈴木敏文就像打磨藝術品一樣,進行嚴苛的單品管理。他放棄單純追求銷售額的策略,與產品死磕到底。

每一款產品的上架,背后都經過了7-ELEVEN的內部測試、員工匯報、數據分析等程序。

一旦發現產品沒有其他商家的美味,就會從原料、加工等方面徹查兩者間的差異,并做出改進,直到對產品滿意為止。

炒飯是7-ELEVEN的另一款熱門商品,曾經火爆各大門店。但在后來的評測中,因為味道沒達到要求,被公司內部下架處理。

緊接著,7-ELEVEN找專家,測炒鍋溫度,光是研發新炒鍋前后就花了1年零8個月,直到炒出滿意的味道,才重新上市。

不僅如此,7-ELEVEN還擁有強大的自有品牌和鮮食產品開發能力,可根據消費者的需求開發自有品牌產品,并對消費者需求做出及時反饋。

目前,7-ELEVEN旗下擁有眾多自有品牌,涉及面包、便當、關東煮等優質鮮食,更有日本最大的便利店自主品牌Seven Premium。

強大的自有品牌和開發能力,使得7-ELEVEN擁有遠高于同行的毛利率水平。

2016財年,7-ELEVEN人均創造利潤116萬人民幣,阿里為117萬人民幣,而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬人民幣。

04

快速的響應能力

7-ELEVEN之所以能夠笑傲便利店行業,除了卓越的選址、物流、管理、產品能力外,更有基于客戶思維的快速響應能力。

過去十年來,社區便利店在全球各地如雨后春筍般涌現,各大連鎖品牌不斷將旗下分店拓展至更遠的地方。

7-ELEVEN也開了很多分店,僅在日本,就擁有2萬家門店。

但7-ELEVEN的落子布局卻跟其他連鎖品牌涇渭分明。他們并沒有到處撒胡椒面,而是選擇在某個區域密集開店,當一個區域覆蓋100家店,再拓展下一個區域。

這樣的布局,讓7-ELEVEN相比其他品牌,能夠更快、更好地響應顧客的需求。

而這種顧客至上的初心,也讓7-ELEVEN在涉及顧客體驗的環節上顯得十分謹慎。

近年來,隨著顧客對外賣需求的激增,許多便利店迅速與外賣平臺展開合作。但7-ELEVEN并沒有盲目跟風,而是按照自己的節奏穩扎穩打。

為了給顧客提供更好的用餐體驗,7-ELEVEN在接入外賣平臺之前,會進行大量的調研,從食品安全、店鋪實際操作等環節不斷進行優化。

今年八月,北京地區的7-ELEVEN開始全面接入美團業務。顧客在通過美團下單時,可對熱餐、好燉等產品提出加熱要求,冷藏、冷凍食品則會與冰袋一起配送到客人手中。

如此貼心的服務,背后凝集著7-ELEVEN大量的前期調研工作。

盡管7-ELEVEN在顧客體驗環節思慮慎重,可一旦發現顧客的新需求或者能夠提升顧客響應速度的新技術,他們又會變得行動果斷、迅速。

困頓時來一杯熱咖啡,是很多人的提神秘訣。但炎炎夏日,人們更渴望冰爽的感覺。

為此,7-ELEVEN推出一款黑科技咖啡,只要將其上下翻轉,將底座擰到嘶嘶響,靜止75到90秒,就會收獲一罐透心涼的咖啡。

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這種新奇好玩、隨時隨地都能喝到的冰咖啡,推出后深受顧客推崇。

而在無人機送貨方面,7-ELEVEN更是走在電商巨頭亞馬遜、零售巨頭沃爾瑪的前面。

早在2016年7月,7-ELEVEN便與弗利爾蒂公司合作,派出了美國第一單官方認可的無人機快遞,里面裝有雞肉三明治、熱咖啡和甜甜圈。

同年11月,他們又利用無人機向客戶送貨77次,包括熱餐、冷飲以及非處方藥等,平均送貨時間在10分鐘以內。

一家傳統的零售企業,在新技術的運用上走在了互聯網巨頭的前面,背后的原因不是它對技術有多么尊崇,而是它對顧客的尊重。

數十年來,7-ELEVEN及其創始人鈴木敏文一直將“客戶至上”作為經營理念。

在鈴木敏文看來,消費就是一場心理戰,在這場戰斗中,“我們的敵人不是同行,而是隨時變化的顧客需求。”

正是秉持這樣一種理念,使得7-ELEVEN能夠抓住零售業的核心,“不斷地改善實體店鋪的產品品質和服務價值”。

也正是這樣一種理念,讓7-ELEVEN成為全球第四、亞洲最大的零售帝國,其營業額占到日本GDP的1.25%,以致業界流傳著一句話:

“世上只有兩家便利店,7-ELEVEN和其他便利店。”

 

編者按:本文來自微信公眾號營銷狂人(ID:hlw3600)作者:營銷狂人

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