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從“品牌代言人”到“用戶代言人”

從“品牌代言人”到“用戶代言人”

 進入消費者主權時代,商業邏輯發生了變化。商業的經營邏輯,已經從“產品供應鏈”走進“用戶需求鏈”。在這個背景下,發生了一個現象:產業鏈上的品牌商、代理商、零售商都在爭搶C端(顧客)。
 1.品牌商爭搶C端就是建立C2M商業模型(從顧客到生產),實現個性化生產,減少中間環節或把中間流通(代理、分銷)環節和零售環節變成了服務商。這是深度服務用戶。
 2.零售商爭搶C端,就是跨界經營,滿足“用戶需求鏈”,并借助線上線下體驗,“把用戶私有化”,全面深化顧客關系,構建“顧客關系鏈”。這也是深度服務用戶。
 3.各行各業的精英們都開始產業互聯網的布局與投入。產業互聯網就是整合產業鏈(研發、生產、交易、流通和融資等)的各個環節,服務C端和B端,為產業“提升效率、優化資源配置”賦能。這是深度服務用戶與企業。
 都在爭搶C端,都成了服務商。這就是馬云所說的“未來沒有生產商、代理商和零售商,都是服務商”的解讀。
 都是服務商,靠什么賺錢?當然靠服務!
 零售商和代理商靠服務賺錢,就是改變贏利模式,從單一的“進銷差價”向“服務傭金”過渡。
 當服務商規模出現的時候,市場上出現了一個新詞語:用戶代言人。
  品牌代言人與用戶代言人
 品牌代言人就是幫助品牌賣產品,用戶代言人就是幫助用戶買產品。
 品牌代言人就是研究品牌和產品,用戶代言人就是研究用戶和消費。
 前者是理解產品,后者是理解用戶。
 傳統的交易模式中,代理商、分銷商、零售商都是品牌代言人,都在利用資金、渠道、服務幫助品牌賣產品,賺取的是產品差價;未來的交易模式中,代理商、分銷商、零售商乃至平臺商,都是用戶代言人,都在利用服務、場景、資金(消費金融)幫助用戶買產品,賺取的是服務傭金。
 什么是真正的用戶代言人?如果你的產品不能滿足用戶需求,你會推薦用戶去購買競爭對手的產品,這才是真正的“以用戶為中心”的“用戶代言人”,而不是攻擊競爭對手或者阻撓用戶去選購競爭對手的產品。
 從品牌代言人到用戶代言人,是角色的變化,也是零售商交易結構和贏利模式的變化。原來的重點是“集采零售”,未來的重點是“零買集采”(集合碎片化用戶需求,規模購買)。前者是替品牌“零售”,后者是替用戶“零買”。
  爭做“用戶代言人”
 用戶代言人就是站在用戶一方,幫用戶“買”產品,賺取的是服務傭金,而不是產品差價。
 美國的好市多超市就是商品不賺錢,只靠會員費(服務傭金)贏利。中國物流行業的56紅娘網(產業互聯網),不靠產品差價贏利,而是幫助物流企業組團向品牌商砍價,無論是買車、買輪胎、買保險,它集合不同物流企業零散的需求,變成規模化采購,既幫助用戶節省交易成本,也幫助品牌商快速消化商業庫存,而他們只收取會員費。
 途家網從酒店、房車、游艇的品牌代言人,變成用戶住宿的代言人;紅嶺服裝(如今的酷特)的各級零售商,都轉型為服務商,借助集團的C2M系統,幫助用戶量體裁衣,實現個性化購買。
 必要商城也是用戶的代言人。用戶下單后,必要商城去和全球大品牌商溝通砍價,幫用戶省錢;粉象生活也是收集各大電商平臺的代金券、滿減券,利用算法給用戶推薦最佳購買方案,幫用戶省錢。
 正是這個轉變,如今出現了很多新職業,比如代購、海淘、砍價師、搭配師、品牌體驗服務官。他們不再靠產品差價賺錢,而是利用專業知識為用戶提供專業服務,賺取服務傭金。
 在母嬰行業,孩子王的“剃胎毛、催乳、兒童抓周”都是收費項目,利用專業服務賺取會員豐厚的服務傭金。門店不但成為客流連接器,成為各購物中心重點引進的品牌,也借此深度連接會員,構建了顧客關系鏈,成為新產業鏈的組織者,獨享產業價值的分配權利。
  不僅僅是贏利模式的變化
 粗略一看,從品牌代言人到用戶代言人,好像是經營思路和贏利模式的切換,但其實并不完全是。這是企業物聯網時代的戰略轉型方向。
 降維打擊:互聯網企業都是用戶的代言人角色,動輒就是“用戶思維”“用戶場景”,這也是互聯網企業降維打擊實體企業的根本。當實體企業也變成了用戶的代言人后,就能與互聯網企業平起平坐。
 改變了品牌競爭力模型:過去,品牌競爭能力模型就是“三力”模型:品牌力、產品力和渠道力。如今,品牌競爭模型要增加一個“用戶力”,構成“四力”模型:品牌力、產品力、渠道力、用戶力。用戶力的發育,就是做用戶的代言人。
 用戶私有化:做用戶的代言人,就是借助場景、服務和新技術把用戶私有化。物聯網時代,從技術手段上看,品牌完全可以利用算法、利用壟斷來計算用戶。“用戶代言人”是品牌的底線,“不作惡”是數據化時代的社會責任。
 用戶代言永遠借用好產品這個載體:請記住,用戶的忠誠度是建立在產品(服務也是產品)基礎上的。當蘋果手機超越摩托羅拉和諾基亞時,用戶很快拋棄了摩托羅拉和諾基亞,未來,如果有產品超越蘋果,用戶一樣也會拋棄蘋果。
 用戶只有永遠的產品忠誠度,沒有永遠的品牌忠誠度。
 編輯:
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本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2019年05期,轉載請注明出處。

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